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Definición

La innovación de usuario es aquella que procede no tanto de las empresas, sean fabricantes o comercializadoras, sino de las personas que usan sus productos o servicios. Tiene que ver con el progresivo tránsito desde un mercado de oferta, protagonizado por quienes diseñan, fabrican y venden productos y servicios, hasta otro en el que quienes los consumen adquieren mayor protagonismo.

Origen

Una primera referencia para entender qué es la innovación de usuario se puede encontrar en An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, el clásico de Adam Smith publicado originalmente en 1776 donde ya se hacía alusión a lo que un chico había “inventado” para que los pistones de su máquina trabajaran sin que él estuviera presente ahorrándose el pertinente esfuerzo (Bogers et al., 2010)

En general se reconoce en el concepto de "prosumidor", aportado por Alvin Toffler en su libro El Shock del Futuro, una de las referencias básicas que dan pie a la innovación de usuario. En 1970, fecha del libro original en su edición en inglés, introducía la idea de que, como consecuencia de la psicologización de los mercados, los consumidores intervenían cada vez más en actividades que antes eran

Si se mira a la innovación aportada no por la empresa como tal sino por las personas que utilizan sus productos o servicios –o también sus medios de producción– es obligada la referencia a An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, el clásico de Adam Smith publicado originalmente en 1776 donde ya se hacía alusión a lo que un chico había “inventado” para que los pistones de su máquina trabajaran sin que él estuviera presente ahorrándose el pertinente esfuerzo (Bogers et al., 2010). Es, no obstante, en la década de los años 60 del siglo pasado cuando se genera cierta literatura académica sobre las innovaciones que proceden de los usuarios (Hollander, 1965; Knight, 1963), pero será con las investigaciones posteriores de von Hippel y las propuestas conceptuales de Toffler cuando el rol del usuario pasa a ocupar un lugar preeminente, como se explica a continuación. Alvin Toffler realizó en su momento un importante y reconocido análisis global sobre la evolución de la sociedad y el futuro al que esta se enfrentaba. Entre otras reflexiones incidió de especial manera en la “psicologización” de los mercados y en las consecuencias que esto traería para los fabricantes (Toffler, 1970, p. 224): As more and more of the basic material needs of the consumer are met, it is strongly predictable that even more economic energy will be directed at meeting the consumer's subtle, varied and quite personal needs for beauty, prestige, individuation, and sensory delight. The manufacturing sector will channel ever greater resources into the conscious design of psychological distinctions and gratifications. The psychic component of goods production will assume increasing importance.

Desarrollo

Sin embargo, no será hasta diez años después cuando incorpore un nuevo concepto que enlaza directamente con la innovación de usuario. En efecto, Toffler (1980) asigna un nuevo rol al consumidor: más allá de ser agente receptor también puede formar parte del esquema productivo. Incorpora así el concepto de prosumidor frente al de consumidor. Toma para ello la referencia de lo que ya estaba sucediendo en ciertos sectores, como el bricolaje, las gasolineras de autoservicio y los supermercados. Quienes antes ofrecían los servicios a través de sus propios profesionales comienzan a incorporar al usuario como agente activo en determinados puntos de la cadena de producción. Se entra así en una nueva era donde el rol del usuario no hará sino ganar cada vez más terreno. Toffler anticipa que existe un tiempo de ocio en el que los usuarios pueden “producir” de acuerdo con sus aficiones e intereses: se trata de un tiempo de trabajo no retribuido, unpaid work (Toffler, 1980, p. 273) . En cierto sentido cabe considerar esta utilización del tiempo tradicionalmente no retribuido como un adelanto del fenómeno que hoy se ha venido en llamar economía colaborativa o, en inglés, sharing economy (Hamari, Sjöklint, & Ukkonen, 2015; Sacks, 2011) y que cada vez más ocupa un lugar relevante en las economías contemporáneas. Sin embargo, el salto cualitativo desde “entender” necesidades hasta considerar al usuario como fuente de innovación hay que situarlo en los trabajos de Eric von Hippel, quien encuentra evidencias de las contribuciones de los usuarios en un sector concreto: el de los instrumentos científicos (von Hippel, 1976). De 110 innovaciones en este sector el resultado de su investigación asegura que un 80% de ellas se explicaba mediante la intervención de usuarios, sea en la invención del equipamiento, en el desarrollo de prototipos o en testeos de campo. Para entender por qué emerge la innovación de usuario hay que incorporar otra idea: el coste, sobre todo en términos de tiempo, de manejar información para innovar. En la actualidad la eficiencia tiene que ver en gran medida con el manejo adecuado de esta nueva materia prima: la información. Las empresas tradicionalmente han realizado una gestión protectora del conocimiento que generan sus profesionales. Han entendido su competitividad en términos de que deben esconder lo que saben de la mirada de sus competidores. Este modelo proteccionista presenta, sin embargo, serios problemas en una economía cada vez más digitalizada donde la información se mueve sin apenas coste y donde los estándares de colaboración masiva se imponen (Tapscott, Lowy, & Ticoll, 2000; Tapscott & Williams, 2008). Habilitar medios para que los usuarios desempeñen un rol más activo en la innovación conduce a reducciones importantes en el tiempo de implantación (von Hippel, 2001). La innovación de usuario plantea, claro está, el dilema de cómo distribuir las actividades entre fabricante y usuario. Von Hippel emplea varios ejemplos para comparar estas dos alternativas en función de si la información tiene que ver con necesidades o con soluciones (von Hippel, 2001, 2005). En la medida en que se trate de la primera es el usuario quien mejor puede introducir innovaciones. Sin embargo hay que tener en cuenta que en la actualidad la información se mueve a gran velocidad y puede incluir imágenes, vídeos y todo tipo de soportes multimedia que ayudan a transferir con mayor rigor lo que se sabe y a un coste casi cero. Por otra parte, para entender mejor el rol del usuario hay que tener en cuenta el sector en el que opera la empresa y quién es el usuario del producto o servicio que se entrega. En negocios B2B (Business to Business), el cliente es el conjunto de la organización a la que se proveen productos y servicios por lo que es necesario un esfuerzo por identificar dentro de ella quiénes son concretamente “usuarios” y cuál es su rol. En principio no cabe considerar la misma relación con una persona de un departamento de ingeniería, calidad, compras, logística o del área económico-financiera, por mencionar cinco casos muy diferentes de usuarios. En negocios B2B la relación cliente-proveedor suele manejarse por conductos más profesionalizados sujetos a unas condiciones contractuales muy bien conocidas por las partes y, en cierta forma, previsibles. Frente a esa circunstancia, que suele conllevar un número relativamente contenido de clientes, los negocios B2C (Business to Consumer) se abren al cliente final, entendido este como persona usuaria de productos y servicios. La sensación de control sobre la relación cliente-proveedor es mucho más escasa no solo por la potencial variedad y cantidad de clientes sino también por una cada vez mayor sensibilidad de estos hacia sus derechos como consumidores lo que les proporciona cada vez más poder. Si el B2B circula a través de silos especializados con elevadas barreras de entrada, el B2C se mueve en aguas mucho más turbulentas donde acontece una constante reconfiguración de productos y servicios en gran parte debido a la tendencia a la microsegmentación del mercado. En la actualidad, sin embargo, esta distinción entre modelos de negocio B2B y B2C resulta cada vez más complicada de mantener. Esto es así de una parte por la necesidad de visiones sectoriales globales que miren al cliente del cliente en busca de tendencias que aporten más perspectiva a los negocios; y de otra por fenómenos como la servitization, que añade servicios al producto, lo que hace evolucionar el modelo de negocio añadiendo oferta y haciendo posible atender a nuevos nichos de mercado más allá de los tradicionales del B2B. Por tanto, los modelos de negocio se transforman de la mano de la servitization modificando las reglas de juego en las relaciones cliente-proveedor y redibujando sectores completos (Baines, Lightfoot, & Smart, 2011). Sucede de esta forma que se produce un desplazamiento de poder desde el fabricante hacia el consumidor, porque (1) las propias empresas buscan ampliar sus mercados, porque, satisfechas unas necesidades básicas, (2) quienes mandan son las necesidades de los clientes y no tanto la capacidad de ideación de las ingenierías de los fabricantes y porque (3) las leyes otorgan cada vez más poder a los consumidores. El usuario compra si la marca ha acertado, no ya en satisfacer su necesidad, sino en crear en él o ella el deseo de satisfacerla. Frente al poder de la ingeniería de producto emerge el poder de la ingeniería social, de la antropología: son las necesidades de clientes y usuarios las que se configuran como foco principal de los nuevos negocios (Castells, 2005), algo que, como ya se ha comentado con anterioridad, guarda relación con lo que Toffler predijo treinta y cinco años antes: la “psicologización” del mercado (Toffler, 1970). Por otra parte el tránsito de consumidor a prosumidor supone un cambio estructural profundo (Benkler, 1999). La cada vez mayor importancia asignada al usuario permite comprobar una modificación sustancial: ya no va a ser solo objeto de campañas de marketing sino que se entiende que es alguien con suficiente conocimiento como para innovar. Se desplaza así cierta capacidad de propuesta desde el proveedor hacia el cliente. Aunque es complicado medir las aportaciones de los usuarios, recientes publicaciones evidencian que su volumen es considerable y que incluso pudiera haber estado subestimado debido a las metodologías de recogida de datos utilizadas (Franke, Schirg, & Reinsberger, 2016). El usuario cobra, por tanto, mayor protagonismo en el proceso de lanzamiento de productos y servicios. Y surge así también la necesidad de segmentarlo de acuerdo con su aportación innovadora (Moore, 1991; Rogers, 2003). Sus actitudes ante el producto/servicio son determinantes para comprender de qué forma puede aportar su conocimiento. En este sentido sirve la propuesta de curva normal relativa a la difusión de las innovaciones propuesta por primera vez por Everett Rogers en la primera edición de 1962 de su clásico Diffusion of Innovations (Rogers, 2003) que segmenta a los usuarios de acuerdo con sus perfiles psicográficos y demográficos, lo que provoca que sus respuestas al marketing de las empresas sean diferentes de un segmento al otro.