Usuario:Alvarosinde/Manejo de conflictos

 

El manejo de conflictos o la gestión de conflictos es el proceso de limitar los aspectos negativos del conflicto y aumentar sus aspectos positivos. Esta página versa en primer lugar sobre conflictos en el lugar de trabajo, más amplios que los del tipo trabajadores-empresarios, pero más adelante extiende su visión a otros tipos de conflictos (de pareja, entre países, etc.).

El objetivo de la gestión de conflictos es mejorar el aprendizaje y los resultados del grupo de trabajo en el que surge un conflicto, incluida la eficacia o el desempeño en un entorno organizacional. Un conflicto gestionado adecuadamente puede mejorar los resultados del grupo.

Resolución de conflictos

La resolución de conflictos implica el proceso de reducir o eliminar todos los tipos de conflicto. Thomas y Kilmann identificó 5 estilos de gestión de conflictos: competir, comprometerse, colaborar, evitar y adaptarse.

Las empresas pueden beneficiarse de tipos apropiados de conflicto y niveles adecuados de conflicto. La gestión de conflictos tiene ese objetivo, el beneficio,​no rechazar el conflicto. La gestión de conflictos, por tanto, no implica la resolución de esos conflictos.

La gestión de conflictos minimiza los resultados negativos del conflicto y realza los positivos, con el propósito de mejorar el aprendizaje en una organización. ​

Un conflicto gestionado adecuadamente aumenta el aprendizaje organizacional al incrementar el número de preguntas formuladas y alentar a las personas a desafiar el statu quo.

El conflicto organizacional a nivel interpersonal incluye disputas entre compañeros, así como conflictos entre jefes y subordinados. La mediación dirigida por las partes (PDM por sus siglas en inglés) es un enfoque de mediación especialmente adecuado para disputas entre compañeros de trabajo, colegas o pares, especialmente conflictos interpersonales profundos y disputas multiculturales o multiétnicas. El mediador escucha a cada parte por separado en una reunión previa o premediación antes de reunir a todas las partes en una sesión conjunta. La premediación puede incluir coaching e interpretación de roles. La idea es preparar a cada parte para conversar directamente con su oponente en la sesión conjunta.

Existen otros métodos si las disputas involucran a jefes y subordinados. La evaluación de desempeño negociada (NPA por sus siglas en inglés) es una herramienta para mejorar la comunicación entre supervisores y subordinados, y resulta particularmente útil como modelo alternativo de mediación, porque preserva el poder jerárquico de los supervisores a la vez que fomenta el diálogo y aborda las diferencias de opinión.

Orientaciones del conflicto

Se consideran 3 orientaciones principales: perder-perder, ganar-perder y ganar-ganar (en español se usan a menudo los términos ingleses lose-lose, win-lose —juego de suma cero— y win-win).​ La orientación depende del tipo de conflicto y la situación de las partes, pero también del enfoque que cada parte dé al conflicto y de los resultados de una eventual negociación. Un conflicto entre 2 partes convencidas de que es de orientación ganar-perder puede transformarse en ganar-ganar si en la negociación se acuerdan posibilidades que estas partes no estaban teniendo en cuenta.​

La orientación perder-perder es un tipo de conflicto que tiende a terminar negativamente para todas las partes involucradas. Una orientación de ganar-perder da como resultado que lo que gana una parte lo pierda la otra. La orientación de ganar-ganar es uno de los conceptos más esenciales para la resolución de conflictos. Una solución en la que todos salgan ganando a través de una negociación integradora puede ser casi óptima para ambas partes. Este enfoque implica un enfoque cooperativo en lugar de competitivo.

Aunque el concepto de ganar-ganar es la orientación ideal, la noción de que sólo puede haber un ganador se refuerza constantemente en la cultura estadounidense:

«La orientación de ganar-perder se fabrica en nuestra sociedad en la competición deportiva, la admisión a programas académicos, los sistemas de promoción industrial, etc. Los individuos tienden a generalizar a partir de sus situaciones objetivas de ganar-perder y aplican estas experiencias a situaciones que no son objetivamente fijas»

Este tipo de mentalidad puede ser destructiva a la hora de comunicarse con grupos culturales diferentes, creando barreras en la negociación, la resolución y el acuerdo; también puede llevar al resentimiento del "perdedor". Cuando en una negociación no existe una orientación ganar-ganar, pueden observarse diferentes respuestas al conflicto. ​

Los primeros modelos de gestión de conflictos

Blake y Mouton (1964) fueron de los primeros en presentar un esquema conceptual para clasificar los modos (estilos) de manejar conflictos interpersonales en 5 tipos: forzar, retirarse, suavizar, comprometer y resolución de problemas. Obsérvese que no son los mismos que identificó Thomas y Kilmann (competir, comprometerse, colaborar, evitar y adaptarse), aunque el número sí es igual, ya que Kilmann estudió conflictos en el lugar de trabajo.

En las décadas de 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las partes involucradas para clasificar los estilos de gestión de conflictos que incluían en sus modelos. Tanto Thomas (1976) como Pruitt (1983) propusieron un modelo basado en las preocupaciones de las partes. Cada una de las 4 posibles combinaciones de los niveles alto y bajo de preocupación de las partes por sus propios intereses (es decir, asertividad) y por los intereses contrarios (es decir, cooperación) produjo un estilo particular de gestión de conflictos.

Pruitt escogió las siguientes denominaciones para estos estilos:

• ceder (baja asertividad/alta cooperación),
• resolver problemas (alta asertividad/alta cooperación),
• inacción (baja asertividad/baja cooperación)
• contender (alta asertividad/baja cooperación)

Pruitt sostiene que la resolución de problemas es el método preferido cuando se buscan opciones mutuamente beneficiosas (ganar-ganar).

Modelo de Khun y Poole

Khun y Poole (2000) establecieron un sistema similar de gestión de conflictos grupales. En su sistema, dividen el modelo confrontativo de Kozan en 2 submodelos: distributivo e integrador.

• Distributivo: el conflicto se aborda como una distribución de una cantidad fija de resultados positivos o recursos, donde un lado terminará ganando y el otro perdiendo, incluso si logra algunas concesiones.
• Integrador: el conflicto se aborda como una oportunidad para integrar las necesidades y preocupaciones de ambos grupos y lograr el mejor resultado posible. Este modelo pone mayor énfasis en llegar a una solución de compromiso que el modelo distributivo. Khun y Poole descubrieron que el modelo integrador arrojaba resultados relacionados con las tareas consistentemente mejores que aquellos que utilizaban el modelo distributivo.

Metataxonomía de DeChurch y Marks

DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre gestión de conflictos en ese momento y Ni estableció lo que afirmaron era una "metataxonomía" que abarca todos los demás modelos.

Argumentaron que todos los estilos de gestión de conflictos tienen inherentes 2 dimensiones:

• actividad («el grado en el que las conductas conflictivas producen una impresión reactiva y directa en lugar de inerte e indirecta»). La alta actividad se caracteriza por discutir abiertamente las diferencias de opinión y, al mismo tiempo, perseguir plenamente sus propios intereses.
• cordialidad (agreableness, «el grado en el que las conductas que entran en conflicto causan una impresión agradable y relajada en lugar de desagradable y tensa»). La alta cordialidad se caracteriza por el intento de satisfacer a todas las partes implicadas.

En el estudio que DeChurch y Marks llevaron a cabo para validar esta división, la actividad no tuvo un efecto significativo en la eficacia de la resolución de conflictos, pero la cordialidad del estilo de gestión de conflictos, cualquiera que fuera, sí tuvo un impacto positivo en cómo se sentían los grupos sobre la forma en que se gestionaba el conflicto, independientemente del resultado.

El metamodelo de Rahim

Rahim (2002) señaló que hay un acuerdo entre los especialistas en administración en cuanto a que no existe un único enfoque mejor para tomar decisiones, para liderar o para gestionar conflictos.

En una línea similar, en lugar de crear un modelo muy específico de gestión de conflictos, Rahim creó un metamodelo (de la misma manera que DeChurch y Marks crearon una metataxonomía) para estilos de conflicto basado en 2 dimensiones: la preocupación por uno mismo y la preocupación por los demás.

En este marco se distinguen 5 enfoques de gestión del conflicto: integrar, obligar, dominar, evitar y llegar a una solución de compromiso.

• La integración implica apertura, intercambio de información, búsqueda de alternativas y examen de las diferencias para resolver el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes.
• Obligar se asocia con intentar minimizar las diferencias y resaltar los puntos en común para satisfacer la preocupación de la otra parte.
• En la dominación, una de las partes hace todo lo posible para lograr su objetivo y, como resultado, a menudo no hace caso de las necesidades y expectativas de la otra parte.
• Al evitar, una parte no logra satisfacer sus propios intereses ni los de la otra parte.
• Una solución de compromiso implica dar y recibir, en el que ambas partes renuncian a algo para tomar una decisión mutuamente aceptable.

Gestión de conflictos internacionales

Se debe prestar especial consideración a la gestión de conflictos entre 2 partes de culturas distintas. Además de las fuentes cotidianas de conflicto, «los malentendidos y, por ende, los pseudoconflictos contraproducentes surgen cuando los miembros de una cultura son incapaces de comprender las diferencias culturalmente determinadas en las prácticas de comunicación, las tradiciones y el procesamiento del pensamiento en otra cultura». De hecho, esto ya se ha observado en la literatura de investigación empresarial.

Renner (2007) relató varios episodios en los que gerentes de países desarrollados se trasladaron a países menos desarrollados para resolver conflictos dentro de la empresa y tuvieron poco éxito debido a su incapacidad para adaptarse a los estilos de gestión de conflictos de la cultura local.

A modo de ejemplo, en el estudio de Kozan mencionado anteriormente, él señaló que las culturas asiáticas tienen muchas más probabilidades de utilizar un modelo armonioso de gestión de conflictos. Si una parte que opera según un modelo de armonía entra en conflicto con otra que utiliza un modelo más confrontativo, surgirán malentendidos más allá de los generados por el conflicto mismo.

La gestión de conflictos internacionales —con las cuestiones culturales asociadas— es actualmente una de las principales áreas de investigación en este campo, ya que la investigación existente es insuficiente para abordar el contacto cada vez mayor que se produce entre entidades internacionales.

Gestión de conflictos interorganizacionales

Una de las características clave de la gestión de conflictos en las relaciones entre organizaciones es la participación tanto del nivel individual como del nivel organizacional. En las relaciones interorganizacionales,​ los conflictos deben gestionarse a través de un conjunto de mecanismos de gobernanza formales e informales.​Estos mecanismos influyen en la probabilidad y el tipo de conflictos, pero también en el modo en que se gestionan.

Aplicación

Educación superior

Dado que solo el 14 % de las universidades investigadas informan que hay cursos obligatorios sobre gestión de conflictos, y que hasta el 25 % de la jornada de un gerente se dedica a lidiar con conflictos, la educación debe reconsiderar la importancia de capacitar a los estudiantes para abordar la gestión de conflictos.

«Ofrecer más formación en gestión de conflictos en los programas de grado de administración de empresas podría ayudar a aumentar la inteligencia emocional de los futuros directivos». La mejora de la inteligencia emocional reveló que los empleados eran más propensos a utilizar habilidades de resolución de problemas, en lugar de intentar regatear.

Los estudiantes necesitan tener un buen conjunto de habilidades sociales. Las buenas habilidades de comunicación permiten al gerente manejar situaciones interpersonales y de conflicto. En lugar de centrarse en el conflicto como un problema de comportamiento, hay que centrarse en la comunicación del mismo.

Con una comprensión de las comunicaciones requeridas, el estudiante adquirirá la aptitud necesaria para diferenciar entre la naturaleza y los tipos de conflictos. Estas habilidades también enseñan que los conflictos relacionales y de procedimiento necesitan un alto grado de inmediatez para su resolución. Si estos 2 tipos de conflicto no se resuelven rápidamente, el empleado quedará insatisfecho o tendrá un desempeño deficiente.

También es responsabilidad de las empresas reaccionar. Una opción es identificar las habilidades necesarias internamente, pero si faltan las habilidades para crear equidad en el lugar de trabajo, puede ser mejor buscar ayuda de una organización externa, como un centro de evaluación del desarrollo.

Según Rupp, Baldwin y Bashur, estas organizaciones «se han convertido en un medio popular para proporcionar coaching, retroalimentación y oportunidades de aprendizaje por la experiencia». Su enfoque principal es la equidad y cómo ésta impacta las actitudes y el desempeño de los empleados.

Los centros de evaluación del desarrollo enseñan competencias y lo que significan. Luego los estudiantes participan en simulaciones. Varios observadores evalúan y registran qué habilidades se están utilizando, y luego se lo dicen al participante. Después de esta evaluación, a los participantes se les da otro conjunto de simulaciones para utilizar las habilidades aprendidas. Una vez más, reciben retroalimentación adicional de los observadores, con la esperanza de que el aprendizaje pueda utilizarse en su lugar de trabajo.

La retroalimentación que recibe el participante es detallada, específica según su comportamiento y de alta calidad. Esto es necesario para que el participante aprenda cómo cambiar su comportamiento. En este sentido, también es importante que el participante se tome tiempo para reflexionar sobre sí mismo para que pueda producirse el aprendizaje.

Una vez utilizado un programa de evaluación, se pueden desarrollar planes de acción basados en datos cuantitativos y cualitativos.

Asesoramiento

Cuando el conflicto personal conduce a frustración y pérdida de eficiencia, puede resultar útil el asesoramiento (<i>counseling</i>). Aunque pocas organizaciones pueden darse el lujo de contar con asesores específicos en su personal, con cierta capacitación los gerentes pueden ser capaces de realizar esta función. El asesoramiento no directivo, o “escuchar con comprensión”, es poco más que la escucha activa, algo de lo que todo directivo debería ser capaz (es una de las habilidades gerenciales). ​

A veces, el simple proceso de poder desahogar los propios sentimientos —es decir, expresarlos a un oyente preocupado y comprensivo— es suficiente para aliviar la frustración y permitir que el individuo frustrado avance hacia un estado mental de resolución de problemas, más capaz de afrontar una dificultad personal que está afectando negativamente su trabajo. El enfoque no directivo es una forma eficaz para que los gerentes traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados.​

Hay otros métodos más directos y más diagnósticos que pueden utilizarse según las circunstancias. La gran fortaleza del enfoque no directivo (el asesoramiento no directivo se basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers) reside, sin embargo, en su simplicidad, su eficacia y el hecho de que evita deliberadamente que el directivo, en su papel de asesor, diagnostique e interprete los problemas emocionales, lo que requeriría una formación psicológica específica. Nadie jamás ha resultado dañado por ser escuchado comprensivamente. Todo lo contrarioː este enfoque ha ayudado a muchas personas a afrontar problemas que interferían con su eficacia en el trabajo.​

Véase también

• Resolución alternativa de conflictos
• Escalada del conflicto
• Apaciguamiento
• Teoría de la disuasión

Referencias

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Enlaces externos

• Artículos sobre gestión de conflictos : una colección de artículos sobre gestión de conflictos
• Search For Common Ground : una de las organizaciones no gubernamentales más grandes del mundo dedicada a la resolución de conflictos.
• Consorcio de Resolución de Disputas de CUNY
• Kit de herramientas para la gestión de conflictos de la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados (SAIS) de la Universidad Johns Hopkins
• Mediación dirigida por las partes: facilitación del diálogo entre individuos de Gregorio Billikopf, descarga gratuita del libro completo en formato PDF, en la Universidad de California (3.ª edición, publicado el 24 de marzo de 2014)
• Mediación dirigida por las partes: facilitación del diálogo entre individuos de Gregorio Billikopf, descarga gratuita del libro completo, desde Internet Archive (3.ª edición, varios formatos de archivo, incluidos PDF, EPUB y otros)
• Prevención, gestión y resolución de conflictos, en: Glosario Berghof sobre transformación de conflictos, 2012. editado por la Fundación Berghof, Berlín, Alemania.
• Procesos de gestión de conflictos : técnicas eficaces de resolución de conflictos

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